在現場管理中，有一種很普遍的現象：現場管理人員，特別是班主管們每天忙的團團轉。除了照看產量以外，兼顧各種審核、安全審核，質量審核、員工考勤，還要參加各種改善會議，TPM，SMED，問題解決等等。于是乎，我們聽到基層管理人員們的疾呼：一方面要標準化，一方面要改善。那究竟該把精力放在哪里?
一般公司是有層級架構的。簡單來說，分為基層，中層和高層。
如果將工作內容按照性質可以分為兩類：一類屬于標準化，一類是屬于改善。標準化不難理解，就是那些已經形成固有工作模式的工作。改善則包含兩部分，一部分是對現有標準的改進(我們暫且稱之為B1)，另一部分是對未知領域的擴展(稱之為B2)，這兩部分都最終會形成標準。
那么不同層級的人的精力該放到哪里呢?
基層員工建議將80-100%的精力放在適應標準上; 我們發現，現場發生的很多異常案例都是源于基層員工對已有標準的忽視，或者說執行上的偏差。這就要求基層管理人員應該把重心放在如何讓員工執行標準上，這是保證穩定生產的前提基礎。如果，員工對現有標準有想法，可以反應給上級，由專人立項檢查后，再做定奪。
中層則建議將50%的精力放在執行標準上，30-50%的精力放到對現有標準的改善上(B1);中層有義務協助基層執行現有標準，因為標準就是企業的法典。
只有共同遵守，法典才能真正發揮作用。隨著時間、環境的變化，現有標準常常會變得不適應現狀的。那么誰該擔負起及時調整標準的重任呢?答案是中層。
中層的主要任務之一就是適時的修訂現有標準，已保證標準的適應性和可靠性。很遺憾的是，這部分往往被忽略，沒有及時落實。以至于標準與現實逐漸脫離，標準的權威性受到嚴峻挑戰，管理變的無力，執行性也每況愈下。
基層員工冷落標準文件，長期無人問津，把它們僅僅看成是參考價值極低的一紙文書，應付審核的擺設。而基層主管們頻頻面對一開始文中提到的各種應接不暇的問題。只有中層把相當一部分工作精力放在對現有標準的改善上來，對可能發生的標準變化的提前應對上，才能真正釋放基層管理人員的精力，讓他們可以全身心的投入到執行標準上來。
高層的精力則建議是50%放在對現有標準的改善上(B1)，30-50%對未知領域的擴展(B2)上。
高層看標準時，是要帶著批判的眼光，發展的眼光來看的。只有這樣才會實現質的飛躍。當然，這不是說高層一旦提出，立刻就把標準改了。修訂的過程是要按照程序來到進行的，一定要經過必要的風險評估，甚至是試運行才逐步落實的。有些人，為了博取高層的賞識，將高層的想法奉為圣旨，不加任何評估驗證，盲目改動現行標準。這是對標準的褻瀆，是對標準致命的傷害。此外，隨著市場的變化，高層應該放眼未來，審視組織的實際情況，設定未來的方向，把標準的變革，而不僅是改善作為中心。只有這樣，才有助于企業立于不敗之地。
標準化和改善，我們到底該把精力放在哪里?
這個問題，視您所處的環境而定。我們一直是在標準中尋求新的改善，在改善中探索新的標準。標準和改善的精力分配是動態的，要根據你所處具體環境，形式做出及時的調整。
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